据一些国际知名的研讨机构、征询公司的观察结论,外洋并购失利的比例达六成以上,海内企业并购的成功率仅仅三成阁下,可见并购后胜利的难度很下。

 

近期考查了两家上市公司,皆在前几年停止了多轮次的并购扩大,也签署了功绩对赌和谈,然则如今并没有到达当初设定的生长目的,主要原因都是并购后整合不到位,团队不克不及构成协力,业务不克不及协同运作,花了大价格买来的企业反而烦心不已。

 

一、失利缘由

 

幸运的家庭都是类似的,不幸的家庭各有个的不幸,但综合来看,并购后失利的企业多数包罗以下缘由。

 

1.估值过高

前几年资本市场并购风日盛,很多的企业皆以很下的估值被并购,高估值带来下商誉,对赌期后上市公司功绩压力异常大,正在运营目的上每每便会发生不合,工夫暂了便会发生抵牾,业务运转就很难顺遂的协同起来。

 

2. 团队易融会

作为范围扩大手腕的并购正在羁系及财政层面是胜利实行了,然则并购去的企业究竟结果不是老板本身的亲儿子,团队磨合上老是做不到位,“正所谓人纰谬了,事也就纰谬了”。

 

3. 理念不对路

对运营理念和思绪不一致致使两边发生抵牾,并购前上市公司有计划好的企业发展偏向和业务范围,但并购出去的企业作为价值链的一环大概家当生态的一个物种,不一定明白企业战略,正在运营上形不成协同,仍旧自力生长。

 

4. 文明不一致

企业文化不一致,有的企业是朝上进步型文明,有的企业是稳步生长型文明,文明发生抵触,致使整体结果施展不出来。

 

二、胜利缘由

 

并购后的胜利整合才是上市公司的管理实工夫,最最少应当做好以下五个方面。

 

1. 计谋重塑

并购后企业战略重塑,固然上市公司有肯定的发展战略,然则新的团队出去必需把计谋重塑,并停止深切宣贯,做好代价流传,以同一的战略规划凝结和鼓励团队。

 

2. 深切相识

并购历程中一定要稳重,并购就像两小我私家完婚,一定要深切考查被并购的企业,周全深切的失职观察,扫除潜伏风险,除功绩上能给上市公司带来增量,业务协同性、团队互补性、公司一体化运营非常重要,固然更不克不及被或有风险惹火烧身。

 

3.竖立互信

两边团队认同感非常重要,尤其是跨界并购,上市公司不具有新业务的管理才能,还要依托本团队运营管理,若是两边没有很好的认同对方,一段时间后两边发生抵牾,损伤的将是上市公司及其股东的好处。

 

4. 管控称身

并购后上市公司管控形式的建立,经由过程有利于公司整体生长并合适行业特性的管控形式和系统的建立,到达权益放到位,各公司有积极性、自立性;又管得住、不失控、不发作风险,有利于公司临时战略目标的实现。

 

5. 文明同等

企业文化的一致性,企业文化同等,行动体式格局同等,才气更好的发生协同效应。

 

固然许多企业正在资本市场与得了胜利,经由过程并购实现了家当晋级、家当转型,停止了新的产业布局,然则并购后胜利整合更主要。

                                                

——和君征询业务合伙人 赵世文